Liderazgo Tradicional Vs Neuro-Liderazgo

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Caso 1: Soy Coach

Reto: Con cierta frecuencia, mis clientes tienen dificultad para solucionar por ellos mismos determinados retos personales (relacionados con creencias, emociones, estados de ánimo, etc.) y me piden directamente ayuda experta, lo cúal va más allá del proceso de coaching convencional. Cuando esto ocurre, me siento perdido...

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Caso 2: Soy Formador, Facilitador, Conferenciante

Reto: En mis cursos, talleres,seminarios, etc. quiero asegurarme de conseguir altos niveles de motivación, entusiasmo y aprendizaje en los asistentes y a veces siento que las técnicas de formación/facilitación convencionales no lo consiguen del todo.

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Caso 3: Soy Directivo, Gerente, Responsable de Equipo

Reto: La gestión de proyectos y la comunicación con y entre los equipos de proyectos es muy compleja y en ocasiones genera conflictos interpersonales e ineficiencias operativas. Como responsable de equipos, necesito generar un excelente clima de trabajo en equipo dónde la comunicación fluye y todos aportamos

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Caso 4: Soy Terapeuta/Counselor

Reto: Busco obtener mayores grados de efectividad en mis sesiones terapéuticas. La comunicación con el cliente/paciente y su actitud durante el proceso terapéutico son muy importantes. Me gustaría disponer de herramientas con las que poder mejorar estos aspectos del proceso terapéutico.

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Caso 5: Soy Buscador (Desarrollo Personal)

Reto: Estoy en un proceso de desarrollo y crecimiento personal; busco conocerme mejor a mi mism@, lograr un mayor equilibrio y balance personal y definir con claridad los objetivos y resultados que quiero lograr en mi vida a medio-largo plazo

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Liderazgo Tradicional Vs Neuro-Liderazgo

Interesante exposición sobre las diferencias entre el Liderazgo Tradicional y el Neuro-Liderazgo.

Transcripción del Vídeo:

“En el paradigma tayloriano, el objetivo del líder era incrementar la productividad física.

Para ello, se basaba en el “ordeno y mando”, sin tener en cuenta los subordinados, que como única misión tenían que producir y no pensar.

En la evolución del entorno empresarial se pasa del trabajo manual al trabajo intelectual, con lo que se han ido demandando líderes que asuman el rol de persuadir, inspirar, motivar, comunicar las decisiones, y, sobre todo, escuchar a los empleados.

El siglo XXI, caracterizado por la globalización, la velocidad, la información y la innovación tecnológica, ha dado lugar a un entorno empresarial turbulento y complejo.

Este contexto requiere ejercer un liderazgo diferente, basado en el “ser” y no en el “hacer”, es decir, un liderazgo enfocado en los procesos y no en los resultados.

Estos entornos turbulentos y complejos requieren de líderes servidores que muestren el servicio a los demás.

El líder conocerá al equipo.

A pesar de la situación de caos y complejidad, será capaz de sacar lo mejor de cada uno.

El equipo, y no es sólo el líder, tendrá un papel protagonista en el éxito empresarial.

El líder será como un jardinero, que cuidará las condiciones para el crecimiento, tendrá en cuenta el propósito y cuidará que nada eche a perder el fruto de su trabajo.

El éxito empresarial solo puede obtenerse en la implicación del equipo con el líder.

El líder debe conocer profundamente la motivación de sus colaboradores.

Vamos, pues, a revisar el concepto histórico del hombre y sus motivaciones en las organizaciones.

Podemos distinguir varias fases: Una primera etapa, a comienzos del siglo XX, en el que se asumía que el sistema de recompensa para el hombre era el financiero.

Hablamos de Homo Economicus.

El hombre era visto como una máquina y debía de ser controlado.

2) Posteriormente, surge la figura de Homo Sociologicus, que nos muestra que estamos impulsados por muchos factores, entre ellos las relaciones interpersonales.

El Homo Sociologicus responde a los estímulos sociales.

3) Posteriormente, viene el Hombre Auto-Actualizado, que es aquel que persigue su propio desarrollo y busca satisfacer sus necesidades, incluyendo conceptos abstractos como la espiritualidad y la moralidad.

Todas estas concepciones del hombre limitan los conductores motivacionales a una única dimensión: o bien el dinero, o las relaciones sociales, o las necesidades propias.

El hombre complejo entiende que las motivaciones pueden cambiar dependiendo de la situación personal y del entorno.

Esto supone que no puede haber una sola única estrategia de gestión que pueda satisfacer a todos en todo momento.

La teoría del Hombre complejo no define a los hombres en tipologías limitantes, contempla un amplio rango de seres humanos y sus comportamientos.

En las organizaciones, esta teoría supone crear ambientes de trabajo más flexibles.

El hombre complejo ha supuesto un desafío para las organizaciones.

Gestionar la complejidad es uno delos retos principales de las organizaciones, que por su naturaleza tratarán de simplificar los procesos.

El conocimiento del cerebro actual ha permitido comenzar a entrar en el hombre que dirige con su cerebro.

Ahora somos más capaces que nunca de dar explicaciones claras de las motivaciones internas del hombre porque, después de todo esto, están representados en el cerebro.

La recompensa, la atención y la motivación son todos los elementos de la dopamina y el sistema de recompensa.

Por tanto, proponemos que las organizaciones, el papel del CEO, representando al líder de líderes quede sustituido por el BCO, Brain Chief Officer, que representa al Neurolíder transformado en el BCO.

El Neurolíder, que conoce su cerebro y el de sus colaboradores, y su principal rol es servir a los colaboradores, motivarles para encontrar la máxima implicación en la organización obteniendo lo mejor de cada uno.”

Fuente: Youtube (Liderazgo tradicional (URJCx))

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