Publicado por Bill George | Traducido y Editado por José Luis Yañez Gordillo

Liderazgo Transformacional y Mindfulness (Atención Plena)

Los clamorosos fracasos de liderazgo corporativo de los últimos años han sacudido profundamente la confianza pública en los líderes empresariales.

Con demasiada frecuencia, estos líderes han puesto su propio interés por delante del bienestar de sus organizaciones.

Después de que las empresas se metieron en problemas, sus líderes se negaron a asumir la responsabilidad por el daño causado a las personas a las que servían.

Los problemas en British Petroleum, Hewlett-Packard, y las fracasadas empresas de Wall Street, junto con las acciones de docenas de líderes que han fracasado en la era post-Enron, son ejemplos flagrantes de estas fallas en el liderazgo.

Como resultado, ha habido una pérdida generalizada de confianza en los líderes empresariales y políticos en la última década.

Las reacciones a estos temas van desde la ira y la desesperación a una generalizada desconfianza en las instituciones y sus dirigentes.

El índice Nacional de 2009 del Centro para el Liderazgo Público de Harvard reveló que el 69 por ciento de los encuestados creen que hay una crisis de liderazgo en los EE.UU., con los políticos, medios de comunicación, las finanzas y líderes de negocios obteniendo las puntuaciones más bajas. Los estudios europeos muestran resultados similares.

E n las últimas dos décadas muchos líderes han sido seleccionados más por el carisma que por el carácter, por el estilo sobre la sustancia y por la imagen en lugar de la integridad.

Una vez perdida, la confianza es muy difícil de recuperar.

La causa raíz del problema no reside en tener líderes fuertes, si no en la elección de los líderes equivocados por las razones equivocadas. En las últimas dos décadas muchos líderes han sido seleccionados más por el carisma que por el carácter, por estilo sobre la sustancia, y por la imagen en lugar de la integridad. Si el carisma, el estilo y la imagen son los criterios de selección, ¿por qué nos sorprendemos cuando los líderes revelan su falta de carácter, contenido e integridad?

La Década Perdida del Liderazgo

En los últimos diez años ha habido tantas decepciones con el liderazgo corporativo, que este período puede apropiadamente denominarse como «la década perdida del liderazgo.» Un fracaso de liderazgo condujo en 2002 al colapso dot.com, dio lugar a cientos de líderes que reconocieron errores contables tras la quiebra de Enron y WorldCom, y causó el derrumbe de los mercados financieros mundiales en 2008 que desencadenaron la Gran Recesión y la crisis del empleo en curso.

Estos fracasos, que destruyeron tantas organizaciones poderosas, se produjeron porque los líderes se centraron en resultados y recompensas a corto plazo, mientras que colocaron de sus necesidades personales por delante de las organizaciones e instituciones que estaban a cargo de dirigir. Desde que me retiré de Medtronic en el año 2002, he estado estudiando donde se extraviaron estos líderes de mi generación y lo que se requiere para desarrollar mejores líderes en el futuro.

En el examen de estos fracasos, no puedo identificar a un solo líder que fracasara debido a la falta de inteligencia (IQ). Por el contrario, los líderes fracasados que he observado en persona o a través de sus palabras y hechos, parecen haber fracasado debido a los bajos niveles de inteligencia emocional (EQ).

Muchos de los líderes fracasados parecen carecer de una conciencia de sí mismos y de sus acciones. A menudo no tienen un conocimiento profundo de sus motivaciones, y no han aceptado plenamente sus crisoles – miedos y fracasos que emanan de las experiencias anteriores, muchas de las cuales se remontan a la infancia. Estas características suelen llevar a los líderes a perder de vista sus valores, sobre todo cuando están bajo presión para mantener su éxito. En otros casos, los líderes que carecen de conciencia de sí mismos se dejan seducir por el éxito y sus recompensas: dinero, poder y reconocimiento.

Una Nueva Generación de Líderes Auténticos para un Liderazgo Transformacional

E os líderes auténticos son genuinos en sus intenciones y entienden que el propósito de su liderazgo es servir a sus clientes, empleados e inversionistas, no a su propio interés.

Los líderes auténticos son genuinos en sus intenciones y entienden que el propósito de su liderazgo es servir a sus clientes, empleados e inversionistas, no a su propio interés. Ellos deben ser fieles a sus valores siempre, equilibrar sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas, construir relaciones de confianza, y operar con altos niveles de disciplina personal.

La aparición de una nueva generación de líderes auténticos es necesaria en todos los niveles de las organizaciones para recuperar la confianza en las empresas. En el siglo XXI, los líderes tienen que otorgar el poder para liderar a otras personas, en lugar de controlarlos a través de jerarquías. Los líderes tienen que inspirar a los que les rodean, dándoles la confianza que necesitan para afrontar con éxito los retos de liderazgo en toda la organización.

Ser auténtico también requiere altos niveles de inteligencia emocional, tal y como es descrita por Daniel Goleman en su libro con ese nombre. El elemento central de la EQ es la conciencia de sí mismo – un profundo sentido de uno mismo y su impacto en los demás. En mi experiencia la mayoría de los líderes “pelean” durante muchos años para desarrollar este nivel de conciencia de sí mismo, incluido yo mismo. Con demasiada frecuencia se distraen por su deseo de alcanzar el éxito ante los ojos de los demás y el reconocimiento que viene con él.

El desarrollo de la Atención Plena (mindfulness) para un Liderazgo verdaderamente Transformacional y Auténtico

Para obtener una comprensión más profunda de cómo la gente se vuelve consciente de sí misma, he estado estudiando el concepto de atención plena (mindfulness), que los budistas han desarrollado a través de la práctica de la meditación. La atención plena (mindfulness) – la conciencia de los propios procesos mentales y la comprensión de cómo funciona la mente de uno – ofrece a los líderes un camino para abordar los retos y las adversidades desde una postura no juzgadora y no amenazadora. Es un paso lógico en el proceso de ganar conciencia de sí mismo que necesita ser integrado con la experiencia real de liderazgo en situaciones difíciles y la obtención de sensibilización a través de la retroalimentación y el apoyo del grupo.

L a atención plena (mindfulness) permite a los líderes estar completamente presentes, conscientes de sí mismos y de su impacto en otras personas siendo al mismo tiempo más sensibles a sus reacciones ante situaciones de estrés

La atención plena (mindfulness) permite a los líderes estar completamente presentes, conscientes de sí mismos y de su impacto en otras personas, así como más sensibles a sus reacciones ante situaciones estresantes. Los líderes que son conscientes tienden a ser más eficaces en la comprensión de y relación con los demás, y motivarlos hacia las metas compartidas.

He meditado regularmente durante más de treinta años, no como una práctica religiosa o espiritual, sino como una disciplina personal para aliviar el estrés. La meditación ha sido la cosa más importante que he hecho para mejorar mi liderazgo. Me ha ayudado a ser más consciente de sí mismo y más compasivo hacia mí y hacia los demás. También me ha permitido mantener la calma y pensar con claridad frente a la presión y la incertidumbre.

La meditación permite que la gente sea más consciente de sus circunstancias, menos reactiva al estrés, más compasiva, y estar mejor preparada para abordar las cuestiones difíciles de una manera tranquila y reflexiva. Además de la meditación, muchas personas aumentan su atención plena a través de la oración, conversaciones introspectivas, yoga, terapia y ejercicios de reflexión.

Una nueva investigación neurológica sobre el impacto de la meditación sobre el cerebro demuestra que esta puede re-formar la parte del cerebro que afecta a la inteligencia emocional, mucho más de lo que se pueden modificar los circuitos cerebrales que determinan el cociente intelectual. «Motivado para Liderar», un nuevo libro del profesor emérito de Harvard Paul Lawrence, habla de cómo la mente puede ser remodelada para el liderazgo.

Lawrence comienza con la teoría original de Charles Darwin de que «No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, si no la más adaptable al cambio». Él extiende esta teoría a lo que él llama «renovación de Darwin» para el desarrollo mental de las cualidades de Liderazgo Transformacional. El desarrollo de la claridad a través de la atención plena (mindfulness) permite a los líderes integrar sus cuatro grandes motivaciones: – la seguridad, la adquisición de bienes materiales, la unión con los demás y la búsqueda de sentido – en un programa integrado de toma de decisiones.

Liderazgo Transformacional Consciente: Una nueva forma de sostener un liderazgo efectivo

Para obtener una comprensión más profunda de cómo funciona la meditación, he tenido el privilegio de varias interacciones con el Dalai Lama y he desarrollado una relación con Yongey Mingyur Rinpoche, un líder budista tibetano maestro de meditación. Ambos quieren ofrecer la meditación a los occidentales, no como una creencia religiosa, sino como una práctica secular, que puede repercutir positivamente en nuestras vidas y contribuir a un mundo más pacífico.

Al participar con el Dalai Lama en la XX Conferencia sobre Mente y Vida en la ponencia «La compasión y el altruismo en los sistemas económicos» en Zurich el pasado mes de abril, Mingyur Rinpoche y yo exploramos la forma en que se podría combinar la noción budista de la meditación consciente y el liderazgo transformacional auténtico para desarrollar “líderes conscientes”

El Liderazgo Consciente es una idea secular que permite a la gente sostener un liderazgo efectivo durante toda su vida. Les permite estar totalmente presentes, conscientes de sí mismos y de su impacto en otras personas, y se centra en la consecución de los objetivos de sus organizaciones.

E l liderazgo Consciente tiene como objetivo desarrollar líderes empáticos conscientes de sí mismos por la combinación de la comprensión occidental de liderazgo auténtico con la sabiduría oriental acerca de la mente, desarrollada hace miles de años

Para realizar una exploración más profunda de estas ideas, Mingyur Rinpoche y yo mismo dirigimos conjuntamente la Conferencia de Liderazgo Consciente del 13 y 14 de agosto de 2010 en Minneapolis.

El evento reunió a 400 participantes para examinar cómo la atención plena (mindfulness) puede contribuir al mantenimiento del liderazgo efectivo y para explorar la relación de auto-conocimiento y auto-compasión para el desarrollo del liderazgo.

A nuestro entender, esta fue la primera vez que un Rinpoche budista y un profesor de liderazgo han unido sus fuerzas para explorar cómo la enseñanza del Este puede informar el pensamiento occidental sobre el liderazgo, y viceversa.

Lograr la auto-conciencia y auto-compasión

Para que los líderes sean conscientes de sí mismos, necesitan entender sus historias de vida y el impacto de sus crisoles, y reflexionar sobre cómo sus historias de vida y crisoles contribuyen a sus motivaciones y sus comportamientos.

Los líderes que no tienen tiempo para la introspección y la reflexión sobre sus historias de vida, crisoles y las experiencias, son más vulnerables a ser seducidos por las recompensas externas, tales como la energía, dinero y reconocimiento.

Estos líderes también pueden sentir la necesidad de parecer tan perfectos ante los demás, que no pueden admitir sus vulnerabilidades y reconocer sus errores.

En el proceso de volverse más conscientes de sí mismos, los líderes aprenden a aceptar sus debilidades, fallas y vulnerabilidades, al igual que aprecian sus fortalezas y éxitos. De este modo, adquieren la compasión por sí mismos y la capacidad de relacionarse con el mundo que les rodea de manera auténtica. Esto los libera de la necesidad de adoptar pretensiones de impresionar a otras personas.

En la comprensión más profunda de sí mismos y de quienes son en esencia, la gente aprende a replantear sus fracasos y experiencias negativas en oportunidades de crecimiento positivas.

Los líderes con bajo EQ a menudo carecen de compasión por ellos mismos. Sin auto-compasión, es difícil sentir compasión y empatía hacia los demás. Muchas personas parecen ser muy compasivas con la gente que les preocupa o que están cerca de ellos, pero luego expresan desprecio, rechazo y hostilidad hacia la gente cuyas creencias y características son diferentes a la suya.

Estos líderes tienen una tendencia a usar o manipular a otras personas, particularmente aquellos con menos poder percibido. Como resultado, son incapaces de establecer relaciones auténticas que pueden ser sostenidas en el tiempo.

Los líderes que no tienen conciencia de sí mismos a menudo carecen de la capacidad de autorregularse. Algunos líderes exhiben altos niveles de auto-control y auto-disciplina en tiempos normales. Sin embargo, cuando están bajo presión o se sienten vulnerables, muestran sus peores rasgos, tales como arrebatos emocionales o el uso excesivo de poder y control. Otros se mueven en la dirección opuesta, sintiéndose inmovilizados o retraídos, justo cuando su liderazgo es más necesario.

L os líderes auténticos no dejan nunca que sus organizaciones pierdan de vista un sentido compartido de propósito y valores comunes

Los líderes que desarrollan la auto-conciencia y auto-compasión-están en mejores condiciones para hacer frente a altos niveles de estrés y presión. Ellos mantienen la capacidad de hacer que las personas den lo mejor de sí mismas, otorgándolas poder y autonomía, incluso en circunstancias muy difíciles. Los líderes auténticos nunca dejan que sus organizaciones pierdan de vista un sentido compartido de propósito y valores comunes.

Con la unidad que resulta de esta alineación y la coherencia,  las organizaciones son capaces de asumir metas muy difíciles, superar las grandes dificultades y circunstancias adversas, y lograr resultados excepcionales sobre una base sostenible.

El último paso en la obtención de conciencia de sí mismo requiere ir más allá de la introspección y la reflexión que trae la meditación consciente. La verdadera conciencia de sí mismo y el liderazgo consciente pasa por ganar conocimiento compartido a través de un grupo de apoyo personal.

Después de haber practicado tanto la meditación como el trabajo con un grupo de apoyo, he experimentado personalmente los efectos altamente beneficiosos que la combinación de estas dos prácticas han tenido en mi efectividad para el liderazgo.

Tengo la suerte de tener dos de estos grupos en mi vida. Uno de estos grupos está formado por ocho hombres que nos reunimos semanalmente para discutir las cuestiones esenciales de la vida, así como los desafíos que enfrentamos.

El grupo fue especialmente útil para mí cuando yo estaba considerando dejar Honeywell para unirme a Medtronic en 1989, y también cuando mi esposa Penny fue diagnosticada con cáncer de mama en 1996.

El segundo grupo es un grupo de parejas, que consta de cuatro parejas, que se reúne mensualmente y se involucra en cuestiones importantes a las que nos enfrentamos en nuestras vidas y nuestras familias.

Estos grupos de apoyo ofrecen un lugar seguro para compartir nuestras más profundas preocupaciones y preguntas más personales. Ellos son el enlace vital entre nuestra vida personal y las prácticas introspectivas y las organizaciones mucho más grandes en las que todos nosotros trabajamos y vivimos todos los días.

Su retroalimentación honesta proporciona un sentido de conciencia compartida que profundiza y enriquece nuestra auto-conciencia y nos ayuda a mantener el rumbo adecuado.

Reflexiones finales

El Liderazgo Transformacional Consciente es una idea emergente en las primeras etapas de desarrollo y validación. Ofrece la promesa de usar prácticas establecidas hace miles de años en las tradiciones seculares orientales como el budismo, para desarrollar mayores niveles de auto-conocimiento y auto-compasión. A su vez, el mayor nivel de calma, la claridad y la tranquilidad de los líderes conscientes dará lugar a un liderazgo más eficaz y al desarrollo de las organizaciones más auténticas.

Por José Luis Yañez Gordillo

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