Soltando Lastre en la Gestión de Personas

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Caso 1: Soy Coach

Reto: Con cierta frecuencia, mis clientes tienen dificultad para solucionar por ellos mismos determinados retos personales (relacionados con creencias, emociones, estados de ánimo, etc.) y me piden directamente ayuda experta, lo cúal va más allá del proceso de coaching convencional. Cuando esto ocurre, me siento perdido...

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Caso 2: Soy Formador, Facilitador, Conferenciante

Reto: En mis cursos, talleres,seminarios, etc. quiero asegurarme de conseguir altos niveles de motivación, entusiasmo y aprendizaje en los asistentes y a veces siento que las técnicas de formación/facilitación convencionales no lo consiguen del todo.

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Caso 3: Soy Directivo, Gerente, Responsable de Equipo

Reto: La gestión de proyectos y la comunicación con y entre los equipos de proyectos es muy compleja y en ocasiones genera conflictos interpersonales e ineficiencias operativas. Como responsable de equipos, necesito generar un excelente clima de trabajo en equipo dónde la comunicación fluye y todos aportamos

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Caso 5: Soy Buscador (Desarrollo Personal)

Reto: Estoy en un proceso de desarrollo y crecimiento personal; busco conocerme mejor a mi mism@, lograr un mayor equilibrio y balance personal y definir con claridad los objetivos y resultados que quiero lograr en mi vida a medio-largo plazo

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Soltando Lastre en la Gestión de Personas

Por José Luis Yañez

En la última semana, me he encontrado con dos artículos en publicaciones tan prestigiosas con HBR (Harvard Business Review) o Forbes con títulos tan sugerentes como:

“Como Eliminar las Descripciones de Puesto tradicionales” o “Cómo Eliminar las Entrevistas de Valoración del Desempeño en tu organización”

Algo está cambiando en la gestión de personas, desde luego. Personalmente, celebro con alegría estos nuevos aires. Nunca tuve una descripción de puesto de trabajo que realmente describiera lo que hacia – y mucho menos lo que era capaz de hacer – y nunca tuve una experiencia realmente positiva en las entrevistas anuales de valoración del desempeño.

Si admitimos – y tenemos que admitirlo a no ser que llevemos años viviendo en una cueva – que el mundo va muy, muy deprisa y que todo cambia y muta a tremenda velocidad, es lógico pensar que esas continuas “olas de cambio” afectan sí o sí a la economia, a los mercados, a las políticas gubernamentales, a las culturas organizativas, a las politicas de gestión de personas, a las estructuras organizativas, a los roles profesionales y a las decisiones, comportamientos y acciones a realizar en esos roles.

¿ Qué valor ofrece entonces una descripción de puesto de trabajo, cuando ese puesto de trabajo está cambiando continuamente en relación a objetivos a lograr, áreas de responsabilidad, funciones, tareas, acciones a ejecutar y comportamientos y competencias a desarrollar?

¡Habría que estar actualizando la descripción de puesto cada 15 días!

De hecho, la propia expresión “puesto de trabajo” ha dejado de tener sentido. Mejor hablamos de roles profesionales en continua evolución.

¿Y las entrevistas de evaluación del desempeño? La inmensa mayoría de los diccionarios y sistemas de competencias que yo he visto en multitud de organizaciones se han convertido en un vetusto “Catálogo” de comportamientos estandarizados, nivelados y definidos muy subjetivamente – sin  bajar en las descripciones operativas de cada nivel de desempeño a KPIs (Key Performance Indicators) o Indicadores Clave de Rendimiento, que hacen que – en una gran mayoría de casos – resulten poco comfortables y apropiadas, tanto para el evaluador – que a menudo siente que no está seguro de lo que realmente está evaluando – como para el evaluado – que a menudo siente que no está seguro de la objetividad de los criterios de rendimiento empleados para su evaluación.

Puede que tanto las descripciones de puesto de trabajo como la evaluación del desempeño sigan teniendo su lugar en determinadas organizaciones que habiten en un entorno estable y donde el cambio no sea una constante: quizás en determinadas organizaciones del sector industria y público todavía les queden unos años de vida, pero fuera de ahí, no tienen realmente sentido: no son útiles ni funcionales y contribuyen más a desmotivar que a motivar.

E n el momento de escribir este post (Febrero 2014) muchas organizaciones siguen implementando Políticas de “Recursos” Humanos que se desarrollaron a principios del siglo XX, en torno a las primeras décadas de 1.900.

Estas políticas siguen poniendo el foco en reforzar normas, procedimientos, estructuras jerárquicas y burocráticas y centralizar el poder y la capacidad de planificación y toma de decisiones en un pequeño nucleo de cargos sin ningún contacto con los clientes y con la realidad del día a día de la organización.

Organizaciones Centradas en el Cliente y el Módelo Ágil de Gestión de Personas

¿La alternativa? hay muchas, pero para no re-inventar la rueda, basta con echar a un vistazo a lo que hacen organizaciones tan variopintas como UPS, Facebook, Qualcomm, Toyota o IBM: Son organizaciones centradas en el cliente, donde el núcleo organizativo básico es el equipo auto-gestionado alrededor del cliente, dónde se permite y se anima a todas las personas a tomar decisiones, dónde se invierte en y se fomenta una cultura de aprendizaje continuo y dónde se enseña a los líderes a entrenar y desarrollar a otros.

Se trata en definitiva de sustituir la naturaleza episódica de los servicios internos de “Recursos” Humanos (Evaluación “Anual”, Reclutamiento cuando se produce una Vacante, Programa de Formación “Anual”, Revisión Salarial “Anual”) por procesos de gestión de personas de naturaleza continua: feedback continuo, evaluación continua, revisión continua de objetivos, cultura y misión fuertemente compartida, entorno de aprendizaje y desarrollo continuos, adquisición continua de talento, soluciones continuas de desarrollo de marca de empleador, programas continuos de mantenimiento y aumento del compromiso de las personas, etc., etc., etc.

Una organización que aspire a ser una organización de alto rendimiento necesita, en suma, una versión verdaderamente ágil de gestión de personas, radicalmente diferente de la práctica estándar de “Recursos” Humanos al uso:

L os Gerentes y Directivos no son los que están al mando de la organización. Los clientes lo están.

La investigación demuestra que:

L as organizaciones que revisan y cambian los objetivos individuales de las personas cuatro veces al año, generan de media un 20% más de beneficios que las que lo hacen una vez por año.

Soltando Lastre en la Gestión de Personas

Si sientes que lo que haces en “Recursos” Humanos no está realmente ayudando a tu organización a alcanzar y sostener un elevado rendimiento, quizás haya llegado la hora de soltar lastre en la forma de hacer gestión de personas y entender que las intervenciones psico-sociológicas en la organización ocupan un lugar destacado a la hora de lograrlo, más allá de intervenciones puramente administrativas, organizativas, jurídicas e ingenieriles.

A l fin y al cabo si hay una ciencia especializada en entender, explicar e influir en el comportamiento humano (incluído claro está el comportamiento humano en las organizaciones), ésta se llama Psicología, no Derecho, ni Económicas, ni Empresariales, ni Ingeniería ni “Business Administration”

Por José Luis Yañez

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