La Estrategia del Océano Azul – Resumen Animado

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Reto: La gestión de proyectos y la comunicación con y entre los equipos de proyectos es muy compleja y en ocasiones genera conflictos interpersonales e ineficiencias operativas. Como responsable de equipos, necesito generar un excelente clima de trabajo en equipo dónde la comunicación fluye y todos aportamos

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Reto: Busco obtener mayores grados de efectividad en mis sesiones terapéuticas. La comunicación con el cliente/paciente y su actitud durante el proceso terapéutico son muy importantes. Me gustaría disponer de herramientas con las que poder mejorar estos aspectos del proceso terapéutico.

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Caso 5: Soy Buscador (Desarrollo Personal)

Reto: Estoy en un proceso de desarrollo y crecimiento personal; busco conocerme mejor a mi mism@, lograr un mayor equilibrio y balance personal y definir con claridad los objetivos y resultados que quiero lograr en mi vida a medio-largo plazo

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La Estrategia del Océano Azul – Resumen Animado

Transcripción del Vídeo:

La estrategia del océano azul, un libro escrito por Chan Kim y Renée Mauborgne, que propone la creación de nuevos mercados a través de la innovación La estrategia del océano azul, busca alejarse de la competencia entre empresas ampliando el mercado.

Las estrategias tradicionales pertenecen a lo que llamamos el océano rojo, que se catacteriza por:

Una competencia en espacios existentes de mercado, el reto a la competencia, estrategias alineadas por bajo costo y explotar al máximo la demanda.

Por su parte, el océano azul suele nacer a partir de los océanos rojos, y representa a las ideas que buscan crear mercados que no existan aún y que son viables porque pueden generar crecimiento futuro.

Es el espacio de mercado que aún no ha sido utilizado o explotado, y que generará oportunidades para el crecimiento rentable.

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Hay 4 principios para establecerlo:

El primero es: Reconstruir las fronteras del mercado, sin intentar predecir tendencias, ni implementar nuevas ideas por ensayo y error, sino estableciendo un proceso estructurado para ampliar los límites Para esto hay 5 vías:

La 1ra es: explorar sectores alternativos, analizando qué factores hacen que los consumidores elijan entre industrias e intentar ofrecerles algo nuevo.

La 2da vía es: explorar las estrategias de cada sector. La clave está en entender los factores que influyen en las elecciones de los clientes.

La 3ra vía es: explorar la cadena de compradores, desafiando la opinión general sobre el grupo al que dirigirse.

La 4ta vía es explorar productos y servicios complementarios, ya que muy pocos son totalmente independientes.

La 5ta vía es explorar el atractivo funcional o emocional, según lo que complemente al producto o servicio.

El segundo principio es: Centrarse en la idea global, no en los números. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales. Una alternativa es en lugar de elaborar un documento formal, dibujar sobre un lienzo la estrategia a implementar. Este ejercicio permite luego ubicar más fácil los detalles y números. Además, no todos los directivos entienden la dinámica global de su sector

El lienzo estratégico incluye 4 pasos:

El despertar visual, donde se dibuja la comparación de la empresa con los competidores, la exploración visual, donde se incluyen las variables competitivas que podemos modificar o crear, y que hace que los directivos tomen contacto con la realidad de sus clientes en primera persona, el feedback, que es contrastar el borrador y obtener una devolución de los no-clientes o clientes exigentes y la comunicación visual, que es hacer que todo sea comprensible por cualquier empleado.

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El tercer principio es: ir más allá de la demanda existente. No centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales ni segmentar excesivamente los mercados. Cuanto más intensa es la competencia, más fuerte el intento de personalización de la oferta, lo que lleva a crear mercados demasiado pequeños.

Por eso se debe mirar hacia los no-clientes, y potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. Algunos no-clientes son los que consumen en cantidades mínimas y cambian al encontrar una oferta mejor, y otros son los que están económica o ideológicmente alejados. Se debe atender a las estrategias posibles para incluirlos.

El cuarto principio es: asegurar la viabilidad comercial. El objetivo aquí es reducir el riesgo de implementación, considerando una utilidad excepcional, el precio, los costos, y la propuesta de valor. La innovación no tiene que ser necesariamente tecnológica, sino que debe hacerles a los clientes la vida más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases de la experiencia de consumo: compra, entrega, utilización, y mantenimiento. La propuesta debe aportar una utilidad diferenciada de la existente, y derribar los obstáculos que impidan a los no-clientes subirse a nuestro barco.

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Una herramienta interesante es el mapa de la utilidad para el comprador, que representa las palancas que se pueden activar para ofrecer una utilidad excepcional al cliente, y sus diversas experiencias, y permite identificar espacios de utilidad. Respecto al precio, los costos y tiempos están cada vez más asociados al desarrollo que a la producción, lo que hace que al lanzarse crezca la posibilidad de copia, por lo que el precio debe desalentar las imitaciones. Además, el valor puede estar asociado al número total de personas que lo utilizan; de hecho las propuestas cada vez más son más del estilo todo o nada. Para encontrar el precio adecuado, puede usarse el método del “túnel del precio”, que implica primero identificar los precios de productos o servicios más parecidos a los nuestro y de posibles reemplazos, y trazar círculos proporcionales al número de clientes de cada uno. El espacio que contiene al mayor número de clientes es el “túnel del precio” y demarca los límites de nuestros precios, y luego se determina donde situarlos.

Cuanto más difícil sea de imitar, mayor será el precio que pueda establecerse. Estos deberían situarse en la banda media-inferior si la oferta de valor tiene altos costos fijos y bajos costos variables marginales, si el atractivo depende de que muchas personas lo usen, o si el océano es fácilmente imitable. La estructura de costos del océano azul se beneficia de las economías de escala. Para lograr el costo objetivo se pueden: introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro, racionalizar los costes asociándose con otros, o transformar el modelo de precios establecido en la industria.

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FuenteLa Estrategia del Océano Azul – Resumen Animado (Youtube)

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