Dominar el Arte de Trabajar Sin Jefes

Publicado por Matthew E. Mayo. Traducido y editado por José Luis Yañez Gordillo

¿Puede ser la Auto-Organización la máxima expresión del Orden (y de la Eficiencia y el Rendimiento)?

La sabiduría popular dice que cuando se trata de administrar una empresa, necesitamos organizaciones altamente ordenadas, con una estructura sólida y bien definida y normas y reglamentos, dirigidos por un jefe fuerte.

Pero ¿y si ese no es realmente el caso? ¿Qué pasa si la auto-organización y la carencia de jefes dan lugar a un orden efectivo mucho más potente de lo que cualquier individuo puede imponer?

Tomemos el caso de la empresa francesa FAVI, una mediana empresa de cincuenta años de edad, dedicada al diseño y fabricación de componentes de aleación de cobre para el sector automoción. FAVI emplea a casi 600 personas, pero ha funcionado sin departamento de personal durante casi treinta años. Fue una de las primeras cosas que su CEO Jean-François Zobrist eliminó cuando asumió el mando en 1983. Luego descubrí que eso no fue lo único que Zobrist eliminó.

No hay muchos ejecutivos que te digan: «Soy un director estúpido y perezoso«, y muchos menos que te lo digan en la primera conversación con un escritor. Esta es la forma en la que Zobrist explica por qué ponía la empresa en manos de la gente que hace el trabajo.

«No tengo ni idea de lo que están haciendo», dice.

De hecho, Lo Es. En FAVI al menos

Lo que quiere decir es que no posee la experiencia necesaria para realizar su trabajo, así que por lo tanto no debería intervenir en él. Su trabajo, como él lo ve, es «ser los faros y el parabrisas» del vehículo que es FAVI, en calidad de la luz que guía y proveedor de la visión. FAVI es tan única como Zobrist, y diferente de cualquier otra fábrica que he visto jamás – y he estado en muchas.

No sólo FAVI no tiene departamento de personal, no tiene jerarquía en ningún lugar. No hay mandos intermedios, no hay comités operativos centrales, no hay sistemas de fichajes para control de tiempos y no hay gruesos manuales de empleado llenos de políticas basadas en: «Haz esto, no hagas eso». Nadie en FAVI utiliza las palabras «personal», «empleados» o «trabajadores» (Y tampoco porque sean palabras en español)

En cuanto a Zobrist se refiere, la mayor parte de las convenciones de la organización moderna no tienen mucho sentido, y para él, la centralización de las operaciones sólo sirve para imponer «restricciones arbitrarias a la actividad de las personas y engrosar sus filas para vigilar esas limitaciones.»

Pero no siempre ha sido así.

La cultura en FAVI cuando Zobrist entró en escena, era todo lo contrario. Si querías una herramienta, por ejemplo, había que ir a la persona a cargo de monitorizar las fichas de tiempo, que mantenía las herramientas bajo estrictas medidas de seguridad y que parecía tener un perverso placer en sancionar a la gente por llegar tarde. Si era un día caluroso de verano, era posible encontrar las ventanas cerradas mientras los empleados sufrían el sofocante y poco saludable calor de la fundición para obtener una «prima de calor» en sus salarios, concedidos por mantener la temperatura por encima de un determinado umbral. El comité de planificación central empleaba dos horas a la semana repasando por qué la producción se retrasaba y por qué las entregas llegaron tarde, pero pasó poco tiempo en la planificación de la actividad en sí.

El Único Estúpido en FAVI: El CEO (dicho y asumido con total convicción y orgullo por él mismo)

En el momento en que se le dio el liderazgo de FAVI, Zobrist era ya muy consciente de lo que él llama la «cadena del cómo» En un comentario sobre la cultura de la «cadena del cómo», dice, «todo el mundo es estúpido, excepto el CEO. Si usted le pregunta al operador, él le contesta:» Yo no lo sé, hable con mi supervisor. Después va al supervisor y éste le dice: «Yo no sé, hable con el jefe de taller.» Pero el jefe de taller no lo sabe. Tampoco el director, que dice: «Hable con el director general.»

Entonces, lo que Zobrist hizo fue dar la vuelta a la «cadena del cómo». «Ahora es el CEO – yo – el que es estúpido», dice sonriendo, usando la frase: «dejar el cómo-hacer a los que realmente hacen el trabajo.

Tal y como lo cuenta Zobrist: «Me presenté el día después de que me convertí en CEO, reuní a la gente y les dije»: mañana cuando lleguéis al trabajo, no trabajáis para mí o para un jefe, trabajáis para vuestros clientes. Yo no os pago. Lo hacen ellos. Ahora, cada cliente tiene su propia fábrica y ahora vosotros hacéis lo que se necesita hacer para vuestro cliente». Y con ese solo golpe, eliminó el control central:…. personal, desarrollo de productos, compras – todo fuera.

Y todo mejoró…

Se formaron Veinte equipos sobre la marcha, con base en el conocimiento del cliente: Fiat, Volvo, Volkswagen, etc. Cada equipo era responsable no sólo de su cliente, sino de sus propios recursos humanos, compras y producto.

Sólo hay tres designaciones de puestos de trabajo en el equipo: líder, acompañante – que es un operador capaz de realizar varias tareas diferentes y el «eje». Cada cliente tiene un único eje FAVI, que supervisa todos los aspectos de la relación. Es una posición tan crítica que Zobrist escogió personalmente a cada uno de los «ejes».

Zobrist básicamente «horizontalizó» FAVI y la transformó de ser una sola planta grande a ser veinte miniplantas alojadas bajo un mismo techo. El rendimiento aumentó, porque los cargos y los ascensos se tornaron irrelevantes; ya no eran una distracción, y toda esa energía se destinó al trabajo en sí, que en FAVI es de la más alta calidad.

La responsabilidad es con el cliente y con el equipo, no con un jefe – Las personas en FAVI personas tienen libertad para experimentar, innovar y resolver problemas de los clientes. Son conocidas por trabajar fuera de turno para atender a los clientes o para poner a prueba nuevos procedimientos. Equipos, herramientas, área de trabajo, y el proceso de rediseño, todo está en manos de los que realizan el trabajo.

A las personas en FAVI gente se les anima a tomar decisiones y emprender acciones rápidas para mejorar su trabajo diario y responder a las necesidades de sus clientes. El control descansa en las líneas frontales, en donde añade más valor.

Funciona. Sin embargo, los clientes no siempre están convencidos. Una historia favorita de Zobrist implica la inspección por un cliente del centro de trabajo.

¿Por qué medir cosas que no existen?

«Nos pidieron auditar nuestros procedimientos», dice. «Ellos no estaban contentos porque no teníamos un sistema de medición para el seguimiento de pedidos atrasados. Nada, ningún plan, ningún proceso, ninguna estructura en caso de retraso. Son clientes desde hace más de diez años, así que les dije: «En todo este tiempo, ¿hemos entregado los pedidos alguna vez tarde? – No – replicaron». Y luego les pregunté: ¿Y hemos entregado alguna vez antes de tiempo? – No – dijeron de nuevo». Y entonces les pregunté: «¿por qué quieren medir cosas que no existen?»

Buen punto.

Al final, Zobrist hizo lo que los mejores diseñadores hacen: añadir (valor) al restar (control innecesario y contraproducente)

Matthew E. Mayo es el autor de «Las leyes de la resta: 6 reglas simples para ganar en tiempos de exceso en todo» – McGraw-Hill, 26 de octubre de 2012. Lo puedes seguir en https://en.twitter.com/MatthewEMay

Este post es una adaptación de «En busca de la elegancia».

Por José Luis Yañez Gordillo

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